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          【i黑馬】生死十年,一個物流獨角獸的創業啟示錄

          2019-07-11 11:19:55

          從外賣行業最早探索者,到成為即時物流產業獨角獸,趙劍鋒說,“哪有什么成功,活著就已拼盡全力。”

          過去十年,被稱為草根創業的黃金十年。貌似遍地英雄,但無數風口起來又落下,各行各業留下的互聯網中堅企業,其實不多。


          這不意味著時代在變壞,十年的狂飆突進,不僅帶來了互聯網底層設施的逐步完善,也為創業者上了生動的一課。其中,一些行業獨角獸的生死磨煉,在產業互聯網時代開啟之際,尤其值得深思。


          在這黃金十年,即時物流平臺點我達創始人趙劍鋒過得并不輕松。從外賣行業最早探索者,中間經歷幾次瀕臨死亡,僥幸求生,到2018年7月獲菜鳥2.9億美元戰略投資,成為即時物流產業獨角獸,趙劍鋒說,“哪有什么成功,活著就已拼盡全力。”


          的確,無數創業者幻想成為行業中堅,但起點往往是無名之輩,這之間不僅需要創始人對行業的洞察、創新,還關乎理想與勇氣。點我達創始人的十年創業之悟,和對即時物流賽道全局的深刻理解,或許可以給大消費的創業者諸多啟發。


          點我達創始人趙劍鋒

          以下是i黑馬&野草新消費對話趙劍鋒:

          0-1

          1、從無名到做大

           

          1)做人:理想、勇氣、胸懷

           

          問:從你的創業經歷說起,過去十年,從一個小的創業公司到最大的即時物流公司,從無名之輩到獲得很大的關注,回過頭來看,中間是什么樣的規律或者價值在指引著你?

           

          趙劍鋒:一是從人本身來看,二是如何去看待事。

           

          從人的本身來看,我有一個非常深刻的感受,就是什么樣的人,才能夠邁向世俗意義上的成功或者更好。

           

          第一,一定得有比較遠大的目標,這個遠大的目標就是通常所說的理想,理想不只是為了得到什么,更是指在這個過程當中能夠付出多少去承擔、去承受、去經歷,這才算是你的目標。

           

          有了目標,如何保證一直在前進的道路上,沒有走彎路,那我覺得一定要有初心和價值觀的指引。

           

          包括在歷史上,那些真正成大事的,哪怕我們把他定義為十惡不赦,他自己一定覺得他是拯救了蒼生世界,沒有人認為自己做的是一件壞事。

           

          問:開始很多人都是比較理想、純粹的,但到后面大概率會歪曲或者沉淪,你覺得是什么東西促使你的價值觀能保持不變?

           

          趙劍鋒:首先必須要具備三種素質:一是勇氣;同時,踐行理想還要有人一起同行,那他必須要有胸懷;再就是承受力。

           

          我記得前幾年有一個詞叫心力,在我的理解中心力就是承受力。

           

          大家往往會把心力認為是經受打擊、磨難的能力,其實它也體現在你能不能經受喜悅、幸福,經受巨大的成功,這也是一種承受。

           

          前一種承受很容易理解,后一種承受,舉一個例子也容易理解。比如說你拿了1億美金會怎么花,準備做什么事,很多人可能完全就變了。

           

          能夠往前面走的人,一定要有遠大的目標,堅定不移的價值觀,足夠的勇氣、心力和胸懷,具備這三點才能有更大的可能性。


          2)做事:取勢、明道、優術

           

          趙劍鋒:如果從事的層面來講,如何才能夠走在相對正確的道路上?

           

          我想以長江商學院“取勢、明道、優術”的校訓來說明。

           

          取勢是什么意思?勢就是外部大環境和你想做事情的關系,外部大環境可能有時代的大勢,有經濟周期,有產業賽道本身。“明道”是說在這個產業里,你要做的產品究竟是什么,本質上它要為用戶創造什么樣的價值。優術才是具體把產品做好的方法論和路徑,以及在競爭中的一些技巧。

           

          這三個方面,最重要的還是要先看大勢。今天我看到一個朋友說,中國的投資其實賭的都是國運,這40年投資了中國,無論你處在一個什么樣的水平,都比投資世界其他的地方賺得多,這說明的就是勢。

           

          如果真正在取勢上跟別人相差一個層級,別人后面很難通過“道和術”兩塊反超。因為往往在一個真正高強度的對抗和競爭里,道和術,大家會非常接近。一家能看到的東西,另外一家往往也能看到,不存在碾壓性,或者在戰略上擊毀別人。

           

          2、創業的鳥人與巨人

           

          問:你在演講中提到創業有鳥人和巨人,其實大多數互聯網創業者也是做了鳥人,所以你覺得看到勢之后怎么才能夠落地?

           

          趙劍鋒:落地還要回到實踐中來,很多坑只有自己踩過才能夠理解。我們經常說感同身受,其實感同身受是不太可能的,一定要經過自己實踐。

           

          問:最重要因素的是什么?為什么很多互聯網人創業最后肯定會落敗,但傳統生意很多人依然還可以活的還不錯?

           

          趙劍鋒:最核心的,其實在傳統行業里,往往可以分出第一名到第十名,不存在贏家通吃,所以他們一定首要追求的是盈利。

           

          互聯網行業不要說第十名,可能都沒有第三名,你必須做到第一、第二。因此你要在戰略上,做相比于盈利優先級更高的事情。它盈利的時間點會被推后,需要不斷地獲得資金、資源,在一個在線市場形成網絡和規模效應,才有機會活下去。最后,資本一定會向最好的企業靠攏,所以你有時候死了,可能不是你做得不夠好,只不過是別人做得比你更好。

           

          在傳統的實體經濟領域,這個效應可以說沒有或者很弱,就導致它們的競爭結果會很不一樣。

           

          從人的層面來講,相比原來實體創業的人,互聯網創業者更浮躁了,并且眼高手低一些,當然在執行當中,的確“眼要高、手要低”,但眼高手低是不對的。

           

          問:所以怎么才能達到平衡呢,既要擴張,又要保持自身的穩固?

           

          趙劍鋒:一定要有好的團隊。傳統企業老板,一般是絕對控股的大股東,大部分占股在80%以上。但優秀互聯網公司的創始人,極少有創始人股份比例是超過二分之一、三分之一的。

           

          即使他做得非常好,在百里挑一、千里挑一找人的時候,也都會有無數的犧牲。為什么呢?一是他需要不斷引進資源,二是他需要不斷引進團隊,只有團隊才是所有的根本,是最重要的一個資源。

           

          團隊一定要具有互補性,誰都不可能既能在高峰中做事,又能把腳底下每一片土地磨平。有這樣好的團隊組合,其實并不是靠一個人,團隊創始人最重要的特質,一是要有的眼界;二是要有胸懷,因為只有這樣才能把人才引進來;三是要有勇氣,永遠是大家的航向,給大家目標。這是創始人做團隊最重要的三個特質。

           

          你說這個戰爭打的好不好,在很多情況下,這個戰爭不是創始人去打的,而是取決于他吸引、組建了什么樣的團隊。

           

          問:但如果創始人的股權不斷被稀釋,或者各種業務都被分配出去,他的動力或者前進的控制力怎么去掌握?

           

          趙劍鋒:控制力很簡單,第一,可以通過法律設計等手段去解決;第二,如何保證他的動力,這還是要回到創業者本身的追求上面,看他人生的驅動力是什么。

           

          任何一個真正優秀的創業者,我極少看到他們是以財富作為驅動力的,否則天花板很低。當然,以財富為目標也并不可恥,只不過每個人需要讓自己的目標和行為相匹配,讓自己的心態相匹配。

           

          但是這么多創業者,真正有堅定的使命和目標感的人,本身也不多,就憑這一條就可以淘汰50%以上的人。

           

          3、企業的死亡與重生

           

          問:你在演講中多次提到瀕死的時刻,再過幾個月或者幾天就活不下去了,但又總能生出一線希望,你覺得這種契機或者變化是怎么產生的?公司的這種生命力是怎么延續下去的,并總能抓到一些機會?

           

          趙劍鋒:如果說再晚一個月,我是不是真的就是百分之百死透了?其實我也不知道,因為人有時候在險境時,會爆發出你自己都無法想象的能量。

           

          可以換一個角度來看,按照常規,它到這個地方一定會死,但到了這個地方,可能又找出現在所不能看到或無法想象的方式,延續了它的生命。我說過,在2014年、2016年都應該死了,很多創業者說我帳上已經一分錢沒有了,難道還不關閉,把大家先遣散嗎?

           

          在他們看來,這都很正常。但我在想,我真的不能活了嗎,真的不能再想想其他的辦法了嗎?

           

          問:這個生機是怎么保存下來的?

           

          趙劍鋒:我覺得就是一種信念,要從理性去分析,早就應該關門了。

           

          在2016年的時候,大家是浮躁的。在這之前我們公司無論遇到多大的困難,團隊里面成員都是不知道的,就我一個人知道,我沒有去向他們說這個事情。為什么呢?如果每次我披露一下,只會在無形當中帶來巨大的壓力,很多人可能很容易壓崩掉。

           

          所以去年年底的會議上,我跟管理團隊講過,我說作為一位領導,最重要的特質和品質是什么?其中之一就是在戰爭打得一塌糊涂的時候,他能夠在所有人都看不到方向的時候,站出來,發出自己哪怕最微弱的光芒,指引著這支隊伍前進。

           

          無論他的心底里是什么,有多大的恐懼、彷徨、沮喪,他不要把負能量傳遞給整個隊伍,他要能把自己光芒的那一面,無論多么微弱,把它發出來,讓大家看到,給大家希望和指引。這樣子的人,才能夠扛得過風浪,帶著大家往前走。

           

          問:在前幾年,點我達面臨的死亡場景可能是間斷的、重要的轉折點。但越到后面,你說其實每天都可能會死,是不是意味著我們的生命力在某種程度上是質變了?甚至沒有什么條件,你依然覺得它還可以?

           

          趙劍鋒:我認為這是比較和選擇的一個結果。好壞有時是一個相對的概念,這是好事或者壞事,都沒有關系。

           

          以2017年為例,在發展和現金流之間,那時候我們選擇了發展,就是把這件事一直推向想要的目標,不能停下來。很有可能,這是一個早死的過程,但在等死和早死之中,我們選擇了早死,就是這么回事。這是一個比較的結果,因為它沒有完美的解決方案,只有A方案和B方案。

           

          很多時候我們存在著一些幻想,既想選了A方案希望得到A方案的好,還希望得到B方案的好,還不愿意承受A方案的壞,這是不可能的。

           

          所以,對一件事情必須有清醒的認識,做堅定的選擇,然后再去強化信念。并不是說我稀里糊涂的,不知道威脅在哪里,天真地去相信它。包括說勇氣,也不是說無所畏懼,而是我害怕,我恐懼,但我還能往前走,愿意去承擔這種恐懼和害怕。

           

          問:被菜鳥控股之后,你的這種心境或者希望是否依然存在?點我達是你一輩子要做的事情嗎?

           

          趙劍鋒:我認為這個事情分主客觀。從主觀上來講,是的,我當然希望能夠帶著它一直奔向終點。從客觀上來講,菜鳥是控股大股東,我必須尊重事實,尊重他們在戰略上的選擇,以及他們在未來基于更宏大的戰略,需要點我達去承擔的角色。

           

          問:這不是一家創業公司能夠左右的,而是整個行業格局,甚至是整個趨勢決定我們應該怎么去做?

           

          趙劍鋒:是的,并不是說這家公司屬于我的,應該是我屬于這家公司的。從出發點來講,我們要去成就這家公司。

           

          4、正和游戲還是零和游戲?

           

          問:最后是關于人和價值觀,你說過當初業務調整,一天勸離了1000多人,然后你的心倍受煎熬,你怎么看待一個創業者的善念和責任感,對做企業有什么價值?

           

          趙劍鋒:對我來說,努力讓世界變得好那么一點點,是我一直秉承的信念和價值觀。為什么要這么努力?不就是為了讓這個世界變成我想象的樣子嗎?

           

          這應該是我的動力之一,為什么我沒有繼續在我之前創辦的公司(已轉給合伙人,現排隊創業板),2009年選擇做點我吧這個項目,就和這個動力有關。

           

          在2007年9月的一天,我偶然讀到一篇佛學文章——廣超法師的《佛學基礎知識》,此前我從未相信或者學習了解過佛學,但那天莫名其妙地連夜看完了這本書之后,我感知并相信佛學揭示了萬事萬物、包括生命運轉的規律和真理。它一夜之間重構了我最底層的價值觀和世界觀。


          之前,我的價值觀跟大多數世俗意義上的價值觀沒有太大差別,但從那一刻開始,我有了非常清晰的人生判斷標準,十幾年來從未變化。現在怎么判斷的,和當初怎么樣判斷的,都是同一套價值體系。在這個價值體系之下,我希望能夠去做一些更有意義的事情。

           

          問:這個標準的價值在哪里?

           

          趙劍鋒:說起來很簡單,利他的就是好,并不是說利己就是壞,因為利他的就是利己。

           

          問:很多人可能是矛盾的。

           

          趙劍鋒:一點都不矛盾,在商業上面,做負和游戲是矛盾的,但做正和游戲怎么會是矛盾呢?

           

          比如說在這個社會依賴資源去賺錢,這種資源無論是什么樣的資源,往往都是負和游戲。正和游戲是什么呢?我有一個創造財富的方式,缺了一塊錢,你正好投入這塊錢,那我們這一塊錢變成一塊二、一塊五,所以這個過程中,利他一定是利己的。

           

          問:你覺得在這種層面,善念、責任感和商業本質有沖突嗎?

           

          趙劍鋒:沒有沖突,世界上任何一個真正做大,并且持久的,被大家所認同的成功,做的都是正和游戲,都是利于他人的游戲。所以他的初心應該是利于他人,但結果一定是利及自己,無論是李嘉誠、馬云還是比爾蓋茨。

          0-2

          1、重新理解即時物流:基于數據、實時全局調度

           

          問:從2009年你最早提出即時物流的概念,伴隨著公司和行業的高速發展,你對于即時物流的理解發生什么變化?可以分為幾個階段,不變的地方在哪里?

           

          趙劍鋒:2009年我剛提出“即時物流”的時候,給它下了一個簡單的定義,就是直接從門到門的極速配送服務。走到今天,我們把它定義為:基于數據,以實時全局調度,來匹配實時需求與實時運力的配送服務。

           

          不變的是“即時”這個詞,兩者的核心區別在于它的表現形式,我們對它也做了更深層次的認知。

           

          第一,原先我們認為,只要從門到門,就是極速送達。今天我們對于極速送達的定義,一定是基于數據,靠技術驅動的,是點對點還是多點對多點,都是實現的路徑和表述方式。

           

          第二是實時的全局調度,匹配實時的運力和實時的需求。

           

          因為我們看到了更多業務場景的需求,極速送達的場景正在變得更加豐富多元。比如我現在有一個訂單需求,并不是要直接以最快速度送達,而是今晚凌晨1點30分的定時送達,這也是極速物流。

           

          2、曲折的派單模式:把優勢資源聚焦到一點上去存活

           

          問:經過這十年創業,從一個小的服務切入口,到現在變成一個偏底層的基礎系統,你認為中間核心做對了什么?

           

          趙劍鋒:從階段上來講,在即時物流領域,我們第一個要解決的問題是智能調度,從2010年到2014年,一直都在做半自動的調度。

           

          之所以花這么長時間,因為智能調度不僅是算法問題,更多意味著一個體系,涉及到服務方向和架構的變化。比如說,我要做智能調度,是自動派單還是搶單,在騎手的管控力度和考核規則就不一樣,再往上走,圍繞這批人群的組織架構設計也會不一樣。

           

          這件事情我們一直做了五年才跑通的,直到現在,所有的同行都還有調度人員,但我們公司沒有。

           

          問:當初為什么一定要采取派單模式?

           

          趙劍鋒:從發展軌跡來看,我們做的事情是從本地生活服務的外賣,再從外賣到物流。

           

          為什么我們要做派單呢?從這件事的原理上來講,搶單本身是個體決策,它的信息是有限的;派單是中央決策,能夠全局調度,這個區別相差多大呢?比如我們的城市為什么經常堵車,是因為每個個體決策在開車,如果說大街上所有車都是計算機調度在開,那這個城市多10倍的車都不會堵。

           

          所以在這點上,我們看到了未來一定是智能調度。接下來是選擇路徑,是直接走智能派單還是先做搶單,再適時轉型。其實一上來做搶單模式,對創業公司是最容易的,因為做派單前期根本跑不起來,容易把自己干死。

           

          問:作為一家創業公司,為什么可以在一個很起不來的點去做跨越,乃至做到今天這個樣子?靠什么?

           

          趙劍鋒:在2010年,我們的確選了錯誤的路徑,直接做了自動派單,因為無論是在資金、資源還是團隊能力、市場現狀上,都不足以支撐這件事情。但幾經生死,通過五六年,我們也已經把它做出來了。

           

          因此,“點我吧”作為一個外賣服務平臺并不太成功,但即時物流這塊做的還比較好,點我達是點我吧物流能力開放而誕生的一家企業,2015年獨立上線,便順理成章了。

           

          問:從“點我吧”多元化落到一個具體細分的方向,是創業更優的選擇嗎?

           

          趙劍鋒:從點我吧到點我達,是因為當時沒得選,只能把你的優勢資源收縮聚焦到一個點上去存活,如果說你的資源、團隊、背景環境都好的話,就會將外賣乃至本地生活服務一起都做掉,美團就是如此。

           

          3、權衡眾包模式:核心是成本和服務體驗

                                     

          問:除了派單,眾包這種模式是怎么去權衡的?因為眾包在某些方面效率確實還不太夠,現在是不是階段性的選擇?

           

          趙劍鋒:眾包肯定是未來的趨勢,并且現在的數據可以告訴大家,它會是一個更好的模式。

           

          它的核心有兩點:一個是服務體驗,一個是成本。

           

          在服務體驗上,無非取決于培訓、KPI導向、管控力這些維度。因為基數不一樣,眾包可以增加千人千面的培訓,全職模式只能統一培訓。那KPI導向是絕對的千人千面,比如今天有20萬個人在外面跑單,意味著有20萬套方案。

           

          再看管控,在全職的模式下,往往都是分層管控,這意味著它沒辦法變得真正可復制和快速擴張。但眾包管一個人和管一百個人、一萬個人,本質上沒有太大差別。

           

          另外是成本,包含效率和附加支持成本兩個方面,第一,其實20萬一線員工就需要至少3萬管理人員,管理是規模化卻不經濟的。

           

          第二個,解決工時利用率的問題。因為在不同業務場景下都會有波峰波谷,按照波峰派人還是按照波谷派人都不行,沒有彈簧形成,但在眾包模式下能夠解決工時的利用率問題,那成本一定比其他的要低。

           

          問:但在區域范圍內,是不是效率會比自營要低一點?

           

          趙劍鋒:不會,效率根本上取決于你的系統和體系,無論是送快遞,還是水果、外賣,關鍵是有多少訂單你是順路一起送的。再就是你的分單模式,是派單還是搶單,當你實現派單的時候,效率天然就會比別人高,這并不是因為全職和眾包造成的,而是由你背后的技術支撐體系造成的。

           

          0-3

          1、末端物流的三大趨勢

           

          問:末端物流的演變形態會是什么樣的?

           

          趙劍鋒:在整個末端物流領域,會有幾大趨勢

           

          第一大趨勢就是眾包化,全職模式在整個服務中占比會越來越小,眾包甚至可能會成為整個主流配送服務的運力組織模式。

           

          第二大趨勢就是智能化,智能化從智能調度開始,然后到自動派單,再到未來的無人化。

           

          第三個趨勢就是多元化、場景化。多元化在末端物流里主要是人、站、柜,然后通過多樣化海陸空立體的配合,給用戶提供滿意的服務,這三者并非競爭關系,其實都是由前端用戶的需求決定的。

           

          2、最重要的威脅,來自物流主戰場

           

          問:但其實落到每一個細分場景,我們可能都會面臨不同的競爭對手,包括像閃送、達達等。所以在這塊,我們怎么突圍?

           

          趙劍鋒:用一個對比來說,比如你在出行領域,有些人做拼車很久,有些人做代駕很久,有些人做跨城平臺很久,都不重要,重要的是主戰場在哪里,看到規模和剛需市場在什么地方就可以了。所以,滴滴、快滴在主戰場上打仗,他們要進拼車市場,要進跨城市場,是易如反掌的。

           

          像剛才你提到的to C跑腿服務市場,這是一個小而美的好市場,但也是一個邊緣市場,主戰場切入的話是很容易覆蓋它。之前為什么比較少人做這一塊?是因為主戰場的戰爭沒有打完。


          問:那像貨拉拉這種呢,他們也剛剛獲得了3億美元融資?

           

          趙劍鋒:貨拉拉還有所區別,在末端配送領域,它應該歸到運的市場里,運跟配送的區別,前者主要看人做的好不好,后者是看交通工具。但你說會不會面臨殘酷的競爭,一定會。

           

          物流領域中,同行的競爭往往不是最致命的,物流之上的商流巨頭衍生出來的物流玩家可能更加危險。

           

          3、未來即時物流將是集團軍作戰


          問:那現在整個物流的主戰場在哪里?即時物流什么時候會進入比較重要的階段?

           

          趙劍鋒:其實哪里是主戰場,判斷可能很復雜,但在任何領域都有一個最簡單的標準,看規模的需求和訂單在哪里。比如說跑腿市場,全國你一個企業能搞出一兩百萬單,但外賣一天就有4000萬單,然后再看快遞末端市場,是以億級來計算的,主戰場很清楚。

           

          問:所以我們會面對來自于快遞的壓力?

           

          趙劍鋒:不會的,包括“通達系”在內的快遞,它們現在是我們的客戶。為什么我們要做快遞的末端?就是因為這是一個核心關鍵的市場。本來我們在O2O服務領域,是存在優先取代跑腿這個可能的。但做完看下來,重要的是要在新業務場景里能夠跑通,并且能夠在多場景中真正做到運力的融合。

           

          問:我們面對的競爭對手會強大很多,那是怎么與阿里結合去突破其他領域?尤其是關鍵領域。

           

          趙劍鋒:第一,從直接的項目本身來考慮,因為物流是由潛在的商流形態決定的,是由訂單分布決定的。因此,“通達系“快遞是我們的客戶,從商業理論上來講,這是因為路徑依賴。

           

          在原來快遞的模式里,往往都有中轉、倉儲、接單,有支線、干線等過程。而點我達所面向的是一個新興市場,它本身是不一樣的模式。如果繼續沿用原來的模式,并不一定能突顯優勢,很有可能是劣勢。

           

          第二,只要我們和阿里生態系統的客戶有可以結合的切入點,能幫對方創造價值,那就能成為我們的客戶。實際上,他們也都是我們的客戶。

           

          第三,點我達是末端物流,并沒有做全鏈路。在末端上,一定要做多場景融合。我們目前所做的正好是場景最全的,在外賣、生鮮以及各種其他的新零售領域,我們都做了場景覆蓋。在這塊,阿里生態系統的伙伴里,只要需要末端即時物流服務,都會優先考慮我們。

           

          問:我們之前主打的是外賣配送場景,現在核心要突破的場景是快遞這一塊?

           

          趙劍鋒:是的。

           

          問:即時物流這個戰場現在怎么樣?

           

          趙劍鋒:戰場早就已經定了,不太可能還有新的玩家進來。在現有的玩家里面,誰會出局,我認為也已經決定了,因為這個行業就是一個集團軍的戰爭,這個戰局的結果是從用戶流量到商流和物流的一體化決定的。

           

          問:都不基于本身它能夠做什么,基于前后端的推動力。所以后面依靠什么來發揮作用?

           

          趙劍鋒:在大的方面上戰局已定,但以多快的速度,能發揮多大的優勢,以及作為整個集團軍的兵種之一,能夠為整個生態做多大的貢獻,這就是你做得好不好的問題,也是優術。


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          1、物流行業,已經成為產業資本的賽道

           

          問:從2015年螞蟻金服的投資、2016年阿里集團和餓了么的投資到2018年菜鳥戰略控股,我們為什么要不斷融入這個體系,最能得到滿足的是什么?本身在適應和改變什么?

           

          趙劍鋒:點我達跟阿里的合作從2015年開始的,當時很簡單,因為我們都要死了,阿里是第一家要投我們的,誰以最快速度給錢,我們就選擇誰,毫無疑問。


          另外,阿里有最完善的生態布局,商流決定物流,阿里生態系統能提供大量的、多元化的訂單,這對于點我達而言是非常重要的。


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          為了服務好我們的客戶,承接更多種類的,更全場景的訂單,點我達一直在優化智能派單系統,實現更精準的派單,以及適應多場景下的運力共享。

           

          問:在危機階段,大家在幫助你,但有沒有說業務上有強烈的需求,也是必然要走向這一塊?

           

          趙劍鋒:在那個時代,還沒有說業務迫使你必須做那樣的選擇。在2017年的時候,圓通也投了我們,等到2018年上半年,我認為從業務需求、未來的趨勢和格局上來看,必須選擇它們。因為從大格局看,整個物流行業的創業,已經成為產業資本的賽道。

           

          問:變成整個大基礎設施的一部分,或者系統的一部分。

           

          趙劍鋒:對,已經失去了自立門戶的機會。整個時代就是這樣子,從行業上考慮,我們必須選擇阿里。

           

          問:是不是在這里面的公司都必須做類似的選擇?

           

          趙劍鋒:我認為它們只剩下一條路,就是加入豪門,沒有其他的路,所以趕緊去看看跟哪個豪門比較匹配。

           

          問:在時局已定的情況下,我們本身要改變或者適應的是什么?

           

          趙劍鋒:對我來講需要改變的點也并沒有什么。因為一個創始人,很容易把自己和企業之間的關系搞錯了,究竟是企業屬于你還是你屬于企業?

           

          其實企業是我們理想和目標的載體,所以應該是我們屬于企業,根據企業的需求去貢獻自己的力量。如果有這樣的認知,大概不會存在無法融入的情況。

           

          從我的心里認為,我要做的那些事情,如果這個世界上已經有人能夠全方位做得更好了,那我就不用做了,這樣不是也挺好的嗎?這個世界還是像你想象的那個樣子。

           

          2、進入阿里系后,重點是多場景融合

           

          問:在此之后,從2016年到2018年,包括接入菜鳥網絡城市配送體系,與餓了么建立即時物流生態圈,很多業務上我們已經在融合了。在這些業務上,或者基于整個大的體系,我們有沒有一些重大的進化和創新?

           

          趙劍鋒:我們在這個領域一直屬于創新者和領先者,無論是對即時物流的提出和認知,還是后面的智能調度,以及眾包的模式,我們一直都走在最前面。接下來,我們最重要的一個創新,便是多場景融合。

           

          問:接入阿里入口后,我們最重要的是做多場景融合,要拓展的方向和要打造的體系是什么?

           

          趙劍鋒:現在做快遞的那一批人,跟送外賣、送鮮花、送蛋糕的那一批人,以及為用戶跑腿的那一批人,重疊度還不是很高,沒有做到真正的復用。

           

          接下來,我們需要讓整個運力在這些業務層面上復用。在我們300多萬配送員里,他們的交集還是很低,我們只要能夠擴大交集,就可以實現多場景運力的融合。

           

          融合以后,會讓運力彈性更好,比如說快遞配送一天工作時段的需求波動是不太大的,但外賣訂單可能波動很大,同時蛋糕訂單也有很大的時段周期,把幾個結合在一起,就能夠讓訂單需求在時段上相對穩定,然后才有可能提供更加穩定的運力,做到可調配。

           

          問:和阿里合作之后,整個業務需求場景跟規模都在加速擴大,然后也延伸了我們這種融合的能力?

           

          趙劍鋒:對,就是擴大。我們本來就有這些場景,但規模和量沒有那么大,跟阿里合作是更進一步擴大了,規模越大融合就越有意義。

           

          問:那會將原來那些物流方擠出去?

           

          趙劍鋒:應該不會,其實每一個場景都紛紜復雜,以外賣平臺的配送體系為例,一個城市里面肯定都有加盟、自營和眾包。每一個場景一定有自己適配的,很難通過一個模式打天下,但后面肯定會有一種模式比較主流。

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          1、做新零售,要理解復用、彈性的價值

           

          問:從2016年到2018年,新零售在市場上反復被提及,包括盒馬鮮生以及一些新業態,都在不斷推動這股潮流。我們作為即時物流平臺,在這塊做了哪些開拓?會扮演什么樣的角色?像是盒馬這類新物種,對我們業務水平提出了什么樣的挑戰?

           

          趙劍鋒:從盒馬開始需要配送的時候,我們就很清晰認識到,它會是非常重要的戰略伙伴。所以我們之間的合作非常早,一直延續到現在。

           

          跟別的場景相比,它的業態還是有很多不一樣的地方。比如說別的客戶都是直接一個個的訂單進入我們的系統,然后統一調度,盒馬在發給我們的時候,有一個接單的過程,因為它是一個訂單包的形式,這就會導致整個流程各方面都是不一樣的。

           

          所以,它的確是個新場景,并且這種場景幾年來發展速度非常快。

           

          問:我們要為他提供定制化的方案?

           

          趙劍鋒:要的,我們做了定制化方案,這些方案背后有共通之處,但各方面的服務流程肯定會有些許的差別。因為整個配送本質上是極其復雜的事情,線下有無數的場景模式,你不可能做一套標準化流程。

           

          問:我們之前會偏向于外賣配送這一塊,通透性或者技術能力都會相對強,但現在有了各種接口之后,是不是在某種程度上來說,核心競爭力在弱化?進入阿里體系之后,如何做全局的把控,并建立起更強的競爭力,而不是說被分化了?

           

          趙劍鋒:多場景融合和覆蓋,恰恰是獨特的競爭力。在這里面,一定要理解復用、彈性的價值。面對不同行業需求的波動,會知道復用和彈性是多么重要,并且只有在多場景覆蓋的情況下,才能夠打造出一套獨特的體系,這恰恰是核心競爭力所在,而不是讓你的競爭力減弱。

           

          同時對我們來講,外賣一定會被抽象成某一種場景,但是我們向公眾和用戶表達的時候,說這是外賣。

           

          也正是有這樣的業務基礎,才能夠不斷修正、迭代、優化,不斷把各種業務的場景和運力需求,進行融合。

           

          問:多場景融合,原來的技術體系還能夠適用?

           

          趙劍鋒:在整個的技術發展路徑上,還是比較一致的,它基于需求和應用來發展。最重要的是在前端運營上會有所不同。

           

          我們發現,做哪一個運營其實都一樣,不管是騎手還是商家運營。最重要的是核心抽象能力,以及整個體系化建設能力,不只著眼于一點。它能夠通過點抽象到背后整個邏輯,建立起具有普適性和通用性的模型和體系。

           

          2、即時物流下一個十年的機會

           

          問:從移動互聯網到產業互聯網,現在大家更注重整個鏈條的效率提升,你怎么看待新一個十年,給即時物流帶來的挑戰和機會,會更加側重什么?

           

          趙劍鋒:首先你看我們未來十年哪些是一定會發生的,哪些事情是不會變的。

           

          一定會發生的是AI,它一定會在物流領域被成熟地應用,整個5G的發展也會被成熟地應用。這意味著在這個行業里面,會有更海量、全面的數據。在數據越多的情況下,技術在里面所發揮的作用和權重也就越來越大。

           

          在技術的更上層,因為我們做的物流有典型的規模效應,且跟上游的商流直接相關。如何跟上游的戰略方進行協同,甚至跟集團軍進行協同,是非常重要的關鍵。

           

          所以在未來十年,一是掌握核心技術;二是要和集團軍多兵種協同作戰。

             

          問:之前從沒有到有,現在從有到下十年,后續物流配送這塊空間還有多大?

           

          趙劍鋒:從需求的角度來看,非常大。因為原來本地生活服務的各個物流領域,用即時物流模式去做的占比會提升,未來這個市場一定是以億級單位來計算。

           

          第二,在物流配送市場上,馬云老師說過,未來一天會有10億個包裹,而2018年雙11那天物流訂單量就突破了10億,我相信未來每一天都可能是這個數量甚至更多,這意味著整個市場還有很大的增量。從規模上來講,現在只是建了一個雛形而已。

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